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如果把企业比喻为一辆马车，那么战略就是赶车人，营销和研发就是马车的两个轮子。但我们看到，中国企业“研发”轮子依然是那么的弱小，以至于企业发展缺乏后劲，甚至下滑或陷入困境。在“世界工厂”的喧嚣中，我们看到国内企业产品研发的薄弱不仅是单一环节的薄弱，而是从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个链条都薄弱，当然越是到底层（如核心技术）越薄弱。
难道是国内企业不重视产品研发吗？过去中国企业确实对研发重视不够。现在，应该说国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来越重视研发了。但重视研发只是改变企业研发弱势的前提，一味想提高研发人员的开发能力，只是“救火队”思维下的短视行为，除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其是研发管理体系的建设。
曾经以“手机、Call机、商务通，一个也不能少”而享誉全国的恒基伟业公司，由于没有持续不断地推出具有竞争力的新产品，现在已经很难唤起人们的记忆了。局外人认为公司没有新产品，肯定是企业研发投入不够，事实上相对于企业自身规模来讲，恒基伟业在研发上的投入非常大，2001年仅北京研发中心就超过100人，算上各地的研发人员，差不多300人。为什么这么一个庞大的研发队伍，不能面对外部竞争的挑战？答案在于研发管理和研发能力。
同恒基伟业一样，国内大多数致力于产品研发的企业在研发管理上困难重重：诸如缺乏明确和前瞻性的研发规划、跨部门协作困难、缺乏有效的结构化的产品开发流程和项目管理、产品质量管理尤其薄弱、不重视技术积累和平台建设以及缺乏有效的研发人员的考评和激励措施等问题正困扰着国内企业。
那么，企业应该建立什么样的研发管理体系呢？这就是我们的企业负责任的高层经理，产品战略和规划各级经理以及产品开发总监及各级开发经理所不得不考虑的重要问题了。 |
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程
大
纲 |
第一讲 “3C”时代产品开发上的巨大变化
1. 战略移转过程与研发发展历程的回顾
2. “3C”时代，企业的三大核心管理
3. 产品研发过程存在的典型问题
4. 更为高效的产品开发流程所带来的好处
- 增加收入 - 提高产品开发生产力
- 运作效率 - 竞争优势
5. 为何有些公司还未获得这些效益
小结：本讲精要回顾 【产品研发过程中存在的典型问题调查】问卷；
第二讲 整合性的研发体系管理解决方案—IPD流程介绍
1. IPD的概念与它的三个层次
- IPD的核心思想 - IPD的框架结构 - IPD的方法集合
2. 产品开发流程的七要素
- 决策 - 项目小组构成 - 开发活动的结构 - 开发工具与技术
- 产品战略流程 - 技术管理 - 管道管理
3. IPD思想的系统结构
4. IPD思想的独特方面
小结：【IPD是如何解决产品研发过程中存在的典型的】、本讲精要回顾
第三讲 阶段评审流程与高效决策
1. 高层领导在产品开发中扮演的角色
2. 决策迟缓的代价
3. 产品审批委员会(PAC)
4. 阶段评审流程
5. 阶段要求
零阶段——概念评审
第一阶段——计划和规范
第二阶段——开发
第三阶段——测试和评审
第四阶段——推出产品
小组讨论： 为什么有些公司不具备高效的评审流程？讨论结果总结与精要回顾
第四讲 项目组织的核心小组法
1. 成功项目小组组织的特征
- 沟通 - 工作的协调 - 决策
2. 产品开发的职能组织
- 核心小组法 - 核心小组组长 - 核心小组成员
- 全员项目小组 - 核心小组协调人 - 职能经理
3. 产品上市时间及项目组织
- 授权 - 实施并行工程
小组讨论：一些公司采用跨职能项目小组未能成功的原因 讨论结果总结与精要回顾
第五讲 结构化产品开发
1. 结构和定义在开发流程中的必要性
- 开发流程结构的要素 - 需要进一步结构化的征兆 - 到什么程度才够
2. 结构化开发的层次
- 层次结构 - 项目概述 - 步骤 - 任务和活动 - 详细的开发指南
3. 结构化开发的进度表
- 三级进度表 - 周期时间指南
小组讨论： 为什么一些公司未能成功地将产品开发流程结构化？讨论结果总结与精要回顾
第六讲 设计手段及自动化开发工具
1. 设计手段
- 简化的质量功能配置(S-QFD) - 优化设计(DFE)
- 用户导向型设计 - 设计手段的时间安排
2. 产品开发所应用的自动化工具
- 设计工具 - 模拟工具 - 开发工具
- 项目管理和执行工具 - 应用自动化开发工具常见的问题
小组讨论： 为何有些公司在应用设计手段和自动化工具的流程中会失败？
讨论结果总结与精要回顾
第七讲 产品战略流程
1. 产品战略愿景
2. 产品平台战略
3. 产品线战略
4. 扩展战略
5. 具有竞争力的战略技巧
6. 企业在制定开发产品战略时为何会碰到问题
小组讨论： 我们有无明确的产品战略？我们是如何制定产品战略的？
讨论结果总结与精要回顾
第八讲 技术管理
1. 技术开发不同于产品开发
2. 技术开发 - 技术评审流程 - 技术可行点 - 高级评审委员会 - 结构化开发流程
3. 技术转化：从技术开发到产品开发的过渡 - 项目同步性 - 技术均衡 - 技术过渡小组
4. 技术战略——将技术开发与产品战略联系起来
小组讨论： 为什么企业在技术开发的管理流程中会遇到困难？
讨论结果总结与精要回顾
第九讲 管道管理
1. 战略平衡与选择
2. 管道载量
3. 协调职能交接
4. 辅助支持系统
小组讨论：为什么企业在管理产品开发管道时会遇到问题？
讨论结果总结与精要回顾
第十讲 产品开发流程演变的阶段
1. 向整合性产品开发流程（IPD）的演变
零阶段 第一阶段 第二阶段 第三阶段
2. 利用分阶段模式促进企业发展
小组讨论： 对比讨论我们现在研发的状况特征大致处于什么阶段？
讨论结果总结与精要回顾
第十一讲 实施整合性产品开发流程（IPD）：实现途径及维持方法
1. 实施的经验：综合评估
2. 为什么实施会遇到困难
3. 成功实施整合性产品开发流程（IPD）的关键
4. 整合性产品开发流程（IPD）是适合自己
5. 如何领导产品开发流程中的变革
- 管理层 - 协调 - 最高层管理人员
小组结论：
对IPD流程思想、模式、方法的总体回顾，谈谈对整合性研发管理解决方案-IPD的理解和见解。 |
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| 时 间 |
精简培训6～7H；系统型培训 12～14H；实施指导培训 36～48H。 |
| 课程对象 |
企业高层经理、研发战略与产品规划经理、产品经理、营销经理、研发总监以及各级开发经理、核心研发人员等一切对整合性研发体系管理解决方案感兴趣的人员。 |
| 课 程 目
标 与 特 色 |
1. 通过系统的介绍整合性研发体系解决方案-IPD流程，激发企业负责任的高层经理重新思考和关注在产品开发方面所发生的巨大变化
，思考如何改变在行业中的竞争平衡的系统方法，认识到整合性研发体系管理解决方案对企业持续发展的重要性和必要性。
2. 同时通过系统学习，系统掌握IPD流程的核心理念、系统框架、方法集合、关键构成要素等具体理念、模式和方法。
3. 关键的、重要的问题是明确和意识到推行IPD流程所必须付出的努力，绝没有“神奇的子弹”，不通过努力而想得到成功！企业没有
负责任的高层的强有力的、不屈不挠的精神力量也是难以收到应有的效果的；IPD实施是一个持续的改善过程，且有明显阶段性收获
的过程，每进一步都将给企业带来意向不到的收益。
我们发现IPD实施效果在下面几点最为典型：
1. 产品投入市场时间缩短了40%一60%
2. 产品开发浪费减少了50%——80%
3. 产品开发生产力提高了25%一30%
4. 新产品收益(占全部收益的百分比)增加了100%
以上这些收益一般在实施IPD项目管理要素，如 阶段性评审、核心小组、结构化开发以及开发工具和技巧等之后可获得。
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